Hill-Rom remporte le Prix de l’Excellence Opérationnelle 2018 dans la catégorie ETI

D’usine « en souffrance », le site français d’Hill-Rom passe en 4 ans à « leader de l’excellence opérationnelle » du Groupe grâce - entre autres - à sa transformation humaniste, et relève 27% de réclamations clients en moins.

LA PROBLÉMATIQUE

En 2013, le site de Pluvigner est le « mauvais élève » du Groupe Hill-Rom. L’usine connaît une problématique de profitabilité, de compétitivité, elle perd des parts de marché et tout cela, malgré des équipes à bout de souffle. Alors directeur des opérations, l’actuel PDG Marc Capdeville s’aperçoit qu’il sera difficile de continuer à ce rythme, et qu’il ne doit pas être le seul salarié du site dans ce cas. Alors avec l’équipe dirigeante de l’époque, il impulse une démarche d’amélioration continue visant les produits, les process et l’humain tout en instaurant un dialogue social avec les instances représentatives du personnel.
Au cours des deux premières années, la démarche porte surtout sur les produits et les process. En 2015, Marc Capdeville prend à son tour la direction du site et développe la partie « Humain ». Sa problématique est la suivante : « comment performer, mais pas au détriment de l’humain ? ».

LA DÉMARCHE

Le démarrage de la « transformation humaniste » commence par un plan de développement des différents managers du site afin de développer des équipes de leaders capable d’inspirer, être des exemples et de porter les nouvelles valeurs : Respect, Intégrité, Résultats, Réactivité, Plaisir.

L’objectif est de rendre ses collaborateurs responsables et autonomes, ainsi le dirigeant décloisonne l’entreprise : plutôt que de l’organiser en « services », il l’organise par rapport aux besoins du Client (interne et externe) en créant 8 équipes pluridisciplinaires de 5 à 6 personnes (métal peinture, assemblage lit, distribution, pièces détachées, produit, fournisseurs, etc..).

Dans chaque équipe, le leader devient un « facilitateur », son rôle consistant à créer les conditions pour que les collaborateurs trouvent et mettent en place leurs propres solutions, tout en admettant l’erreur. Si le Groupe continue de donner des directives de performance, chaque équipe décide désormais du « comment » atteindre ses objectifs.

Les bâtiments sont reconfigurés pour favoriser le bien-être et l’échange (plusieurs salles de pause, des espaces collaboratifs …).

Un comité de boîte à idées se réunit tous les mois : le collaborateur qui a proposé l’idée valide la solution si elle a été déployée par quelqu’un d’autre. Ainsi une fois par trimestre ces collaborateurs sont reconnus lors d’une session.

Le site est arrêté 2 fois par an, afin de créer les conditions pour mieux décloisonner l’entreprise et libérer la parole, pour faire des 350 collaborateurs une seule équipe. Une chasse au trésor a par exemple permis de présenter – en 20 stands et par équipes de 12 - les différentes activités et compétences du site.

LE RÉSULTAT

En 4 ans, le site opère un redressement impressionnant, en témoignent les indicateurs excellents :

• En 2017, le site bat tous ses records Sécurité Qualité Coûts Délais.
• D’un accident tous les 2 jours en 2002, aucun accident n’est à déplorer en 2017.
• Le produit-phare du site, la plateforme de lit HR900 est en dessous du 1% de défauts.
• La fiabilité de livraison culmine à 99%.
• Le site enregistre 27% de réclamations clients en moins.
• Les stocks sont réduits de moitié, le site est réorganisé : 17 000m² (sur les 46 000m²) sont libérés en 3 ans, permettant de développer de nouvelles activités sans investissement majeur (notamment la fabrication du « Matelas-Air »). Sa valeur ajoutée au m² est doublée.
• Grâce à la formation avec la montée en compétences du personnel et à l’optimisation du site, l’usine internalise des activités de laser tube, découpe panneaux… de Pologne, Slovénie, Portugal.
• Le turnover est de 0,5% : lorsque le site investit dans des commandes numériques laser tube, les soudeurs manuels sont formés à l’utilisation des machines et deviennent des régleurs de commandes numériques.
• 92% des déchets du site sont revalorisés.

CITATIONS

Le Jury du Prix de l’Excellence Opérationnelle : « Le redressement – en 4 années seulement – du site de Pluvigner est impressionnant et a d’ailleurs impressionné le Groupe Hill-Rom lui-même. La dynamique collective exceptionnelle à tous les niveaux (« leadership team », « leadership team opérationnel » et terrain) est le socle d’une vraie transformation en profondeur qui se ressent dans des indicateurs excellents ».

Marc Capdeville, Directeur du site Hill-Rom de Pluvigner : « Pendant des années, je me suis usé à essayer d’atteindre la perfection. Après une profonde remise en question, je suis désormais convaincu que la perfection n’existe pas mais que « faire mieux », oui. C’est ce que nous avons cherché à mettre en place sur le site de Pluvigner : nous recherchons des solutions tenables pour assurer la continuité du site en commençant par notre capital qui n’existe nulle par ailleurs, les femmes et les hommes de ce site. Nous sommes très fiers de recevoir ce Prix de l’Excellence Opérationnelle : il vient couronner une approche qui nous a apporté d’excellents résultats et a fait de notre usine un site modèle du groupe. »

Fiche d’identité
Localisation : Pluvigner – 56
Activité : Entreprise de technologie médicale décliné en 3 divisions : support du patient, solutions chirurgicales et monitoring du patient. Faisant partie de la division SUPPORT DU PATIENTS, le site de Pluvigner développe, fabrique et distribue lits médicalisés, mobilier hospitalier, surfaces thérapeutiques.
Effectif : 350 collaborateurs sur le site de Pluvigner en France (10 000 dans le monde)
CA consolidé France : 120 millions € (2016)

Crédit photo : Mouyal Meyer