La transformation agile

L’environnement bouge si vite que chacun doit s’assurer que la valeur ajoutée de ses actions est toujours optimum. Les méthodes agiles d’abord nées dans le domaine informatique ont beaucoup apporté à la fois sur le processus de construction d’un projet mais également sur l’état d’esprit des parties prenantes. En effet, l’ensemble des partenaires doit collectivement apporter le maximum de valeur aux clients. Cela implique que les livraisons intermédiaires soient fréquentes pour que l’on s’assure qu’elles apportent bien la valeur escomptée. 

Apporter le maximum de valeur

La première étape consiste à bien connaître les besoins de notre cible. Pour cela, ces derniers doivent être consignés en fonctionnalités pour lesquelles on définit si le besoin est : 

• Basique : s’il n’est pas rempli, le client sera déçu ;
• Performant : ce besoin correspond à un certain niveau de prestation, le client le veut explicitement et est prêt à payer ;
• Attractif : ce besoin souvent non exprimé par le client, car novateur. Il apporte un avantage concurrentiel.

Par exemple, vous construisez des vélos pour des personnes en zone urbaine qui souhaitent faire leurs courses à bicyclette. Les fonctionnalités de rouler, freiner, être éclairé sont basiques, le moyen de passer les vitesses, le porte-bagage intégré, le freinage à disque sont des fonctionnalités performantes, l’accroche chariot ou le cadenas intégré sont des fonctionnalités attractives.

Pour les équipes de développement, l’approche agile est de livrer des versions intermédiaires pour pouvoir les éprouver sur le terrain. Par exemple, vous pouvez commencer par fabriquer un vélo avec le cadre, la selle et deux roues et faire valider le concept de la posture, du confort global. Ensuite, on ajoute le pédalier et la transmission, et on fait tester pour s’assurer que tout est conforme à l’attendu et qu’il n’y a rien à améliorer à ce stade ! L’enjeu est donc de décomposer les livraisons intermédiaires les plus petites possibles (MVP : Minimum Value Product) pour valider que ce qui a été conçu correspond bien à l’attendu. C’est aussi pour voir si, depuis la conception, le marché a bougé et s’il faut s’adapter. 

Chacune des fonctionnalités supplémentaires est priorisée en fonction de la valeur pour le client et du coût que cela représente. Si l’accroche chariot représente une valeur de 10 et un coût de 100 et le cadenas intégré une valeur de 50 et un coût de 200, on choisira la valeur par euro dépensé la plus importante (L’accroche chariot :10/100 = 0,1et le cadenas intégré : 50/200 = 0,4). Donc ici le cadenas intégré avec une valeur de 0,4 sera développé en priorité.

Le processus des projets agiles

Les projets agiles démarrent avec une liste de fonctionnalités (appelées backlog). Le responsable du produit (Product Owner) présente le backlog aux équipes de développement : un premier atelier est organisé pour que tout soit clair pour chacun des acteurs. Les cycles de développements (sprint) sont définis à l’avance (deux à trois semaines). Pour chaque série de 3 ou 4 sprints (un train), chaque fonctionnalité du backlog est évaluée : le responsable du produit chiffre la valeur pour le client et l’équipe de développement évalue le temps nécessaire. La priorité est mise sur les fonctionnalités à meilleure valeur par rapport au coût. L’équipe de développement s’engage à livrer à la fin de chaque sprint une partie ou totalité d’une fonctionnalité. 

Pendant les travaux, les équipes font un brief tous les jours pour statuer de ce qui est fait et à faire. A la fin de chaque sprint, une cérémonie permet à l’équipe de développement de présenter ses travaux au responsable produit. A la fin de chaque train, une rétrospective interroge sur l’amélioration du mode d’organisation. 

La posture agile 

La démarche agile a de nombreuses vertus. Tout d’abord, elle donne une vraie valeur à l’engagement des équipes. Les dates et délais annoncés à moyen terme sont beaucoup mieux respectés. Cependant, il est difficile d’avoir des calendriers précis sur le long terme : mais on s’aperçoit que cela n’a pas beaucoup d’importance. En effet, le pragmatisme prime sur les longues conceptions qui ne résistaient pas aux premières mises en œuvre. Ensuite, les équipes travaillent aussi sur leur développement et l’amélioration de leur fonctionnement individuel et collectif. Tout le monde contribue à la réussite et la parole de chacun a de la valeur. Les échanges sont horizontaux et non plus hiérarchiques, avec plus de transversalité !